Обслуживание состоятельных лиц как генератор рентабельности. До последнего времени большинство отечественных банков в части обслуживания состоятельных лиц были убыточны, и лишь редкие из них за последние годы смогли выйти хотя бы на уровень операционной прибыли или подняться выше. Ключевой фактор для роста рентабельности — качество менеджмента, и размер банка здесь имеет гораздо меньшее значение. Для структур ЧБО и различных VIP-сервисов, как упрощенной формы обслуживания состоятельных лиц, менеджменту еще только предстоит найти новую экономику бизнеса, новые критерии его эффективности, в основе которых не просто объемные показатели, а конкретная рентабельность клиента и рентабельность сотрудника. Но так радикально и качественно изменить мировоззрение акционеров удастся немногим. Изменить ваше понятие о получении удовольствия однако может shop-stoyal.ru. О том как долго некончать вы можете узнать на страничках портала. Много полезного и доступного для просмотра контента вы сможете обнаружить здесь. Только современные методики помогут вам в разрешении ваших проблем.  Тем не менее, если ориентироваться на рентабельность, то модель роста бизнеса структуры ЧБО в общем виде будет содержать четыре пункта:
1) операционная рентабельность сотрудника (по возможности максимальная);
2) операционная рентабельность клиента (тоже максимальная);
3) средний размер счета клиента;
4) количество клиентов на одного менеджера (сведение к минимуму).
Открытая архитектура— лучшая концепция бизнеса. Движение к открытой архитектуре сервиса означает, что самые состоятельные персоны получат доступ к высококачественным инструментам рынков наравне с институциональными инвесторами. Реорганизованные структуры ЧБО, принимающие концепцию открытой архитектуры, имеют большой шанс к перераспределению денег отечественных инвесторов между финансовыми сервисами в свою пользу. Реализация такой концепции требует:
1) принять стратегию роста роли инноваций в модели структуры ЧБО;
2) идентифицировать ключевые параметры бизнеса: построить бизнес-средство по развитию «ключевых параметров»;
3) создать в структуре ЧБО отдельную структуру (лучше собственный мидл-офис) для создания продуктов и услуг (наряду с маркетинговым мониторингом состояния дел на таком рынке), а также сделать возможным доступ к сервисам сторонних продавцов через аутсорсинг;
4) внедрить модель работы с клиентами «Доверенный финансовый советник»;
5) жестко управлять качеством сервиса.